以精准化改革举措赋能国企高质量发展 国有企业改革深化提升行动取得阶段性成果

　　以精准化改革举措赋能国企高质量发展 国有企业改革深化提升行动取得阶段性成果

　　“国有企业改革深化提升行动开始以来，国务院国资委与各地、各中央企业积极构建协调机制、完善工作推进机制，采取了一系列有力有效措施推动各项改革任务落实落地。根据各单位工作台账，总体进度符合预期。”

　　在9月27日举办的国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会上，国务院国资委党委委员、副主任王宏志表示，国有企业改革深化提升行动实现了时间过半、任务过半。

　　党的二十届三中全会审议通过的《中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》（下称《决定》）对全面深化国资国企改革作出一系列新的重大部署。国务院国资委党委书记、主任张玉卓对落实三中全会精神作了系统安排。

　　对此，王宏志提出，对于《决定》提出的新任务新要求要结合实际深入研究；对于《决定》部署的已有改革任务要继续推进、持续深化；对于《决定》提出的各类经营主体都要落实的共性要求，也要高度重视，结合实际提出落实举措。

　　《国资报告》记者注意到，此次推进会提出了一批更加精准的改革要求。比如，要尽快启动职务科技成果赋权改革试点，允许科技人员在成果转化收益分配上有更大自主权；要因地制宜、因企制宜发展战新产业，防止过度竞争和“内卷”；对于个别外部董事过度避险、“从众否决”等现象强化正向引导；2025年国有企业必须普遍推行管理人员末等调整和不胜任退出制度；以科技创新为切入点推动尽职合规免责取得新进展等，确保今年完成70%以上改革主体任务。

　　健全国有企业推进原始创新制度安排，是三中全会的重要部署，也是近年来国有企业改革的重要内容，其目的在于更好优化创新生态，激发科研人员创新动力。

　　比如，中国一汽搭建虚拟持股平台，通过现金激励、股权激励组合模式，实现团队项目与科研人员收益深度绑定。2023年以来转化78项，创造效益6000余万元。

　　“我们对承担国家重大科技项目攻关的核心技术团队工资总额予以单列，今年有8户企业申请单列工资总额1.24亿元、同比增长31%。”山东省国资委党委书记、主任满慎刚表示，山东省国资委引导企业将工资总额增量优先用于科技人才激励，对关键核心技术人才实行“一人一议”协议开放薪酬、上不封顶，已引入166名高层次和短缺专业高端人才，协议薪酬水平最高达同职级平均薪酬的6倍，人才“头雁效应”持续释放。

　　中国海油研究总院在改革中，探索了以项目长负责制为核心的揭榜挂帅制度，授予了项目长四项权利，即选人用人权——项目长可以自行“组阁”，如找不到足够人手自动下台；绩效考核权——项目长可以决定项目35%的奖金分配；研究自主权——可以决定研究方向调整等事宜；经费执行权——项目长可以签字报销差旅和合理费用等。

　　权限大了、收入高了。此举不仅有效激发了项目长的工作积极性，也充分调动了更多科研人员的工作动力。一些从事管理工作的科研人员回流到科研一线，使得研究总院真正成为中国海油的“创新大脑”。

　　此次推进会上，王宏志进一步提出，要赋予科学家和科技领军人才更大技术路线决定权、更大经费支配权、更大资源调度权，允许科技人员在成果转化收益分配上有更大自主权。

　　国有企业改革深化提升行动以来，国资国企加快推进“三个集中”，加强在关键核心技术攻关和前瞻性战略性产业领域的投入布局。《国资报告》记者梳理认为，实践中国资国企进一步发力战新产业的路径大致有四种。一是增强对既有项目、产业的支持力度。此前，国资国企已经布局了相关产业，改革中从资源配置、机制支撑等方面给予更多倾斜。比如，兵器装备集团把支持长安汽车电动化、智能化发展放在前所未有的重要位置。资金层面，支持长安汽车设立“1+2+1”百亿级产业基金；政策层面，兵器装备集团建立汽车产业重大问题协调机制，建立汽车板块专门投资授权机制等。深圳市国资委全面落实战新产业发展实施方案，推动深圳重投等市属企业主攻半导体和集成电路、智能终端等重点领域。截至今年7月底，深圳国企战新产业总资产4520亿元，较年初增长10%；营业收入1046亿元，同比增长205%。

　　9月26日，中国石油蓝海新材料项目在江苏南通开工。该项目旨在充分发挥中国石油上游资源和炼化技术优势，先期建设高端聚烯烃新材料项目。该项目配套下游高端化、差异化化工装置16套，主要产品包括聚烯烃弹性体、茂金属聚乙烯等，可广泛应用于航空航天、医疗卫生、汽车、光伏和高档包装膜等领域。

　　近期，中国石油依托既有项目改造和新项目投资，在新材料产业布局方面取得多项进展，先后涉足乙烯-辛烯-POE弹性体、极低密度聚乙烯、医用药包材聚烯烃树脂等等。

　　比如，中国铀业针对产业集约化程度不高、规模不均衡、布局结构不合理等结构性问题，按照专业化、区域化、集约化的思路，将直接管理单位从29家整合为12家，将126户法人组合为12个集约化规模化的产业集群，进一步提高业务集约度和运行效率。

　　比如，为了进一步发力半导体产业，今年8月22日，华润集团通过旗下磐石润企以117亿元收购长电科技22.53%的股权，进一步巩固其在半导体行业的布局。

　　2024年4月25日，中国科学院量子信息与量子科技创新研究院向国盾量子交付了一款504比特超导量子计算芯片“骁鸿”，用于验证国盾量子自主研制的千比特测控系统

　　2024年3月，中国电信所属中电信量子信息科技集团公司（以下简称量子集团）收购上市公司科大国盾量子技术股份有限公司（以下简称国盾量子）23.08%股权，成为国盾量子的第一大股东。截至2024年7月底，量子密线万户，在网用户总规模突破420万户，建成全球最大的量子城域网。

　　一直以来，国有企业的大部分资产分布在传统产业。布局战新产业时，相当比例的投资集中在新能源、节能环保产业，在人工智能、生物技术、量子科学等领域布局不足，存在“低端内卷”和“高端缺失”态势。

　　对此，国务院国资委提出，要因地制宜、因企制宜发展战新产业，防止过度竞争；要围绕新技术、新领域、新赛道开展更多高质量并购。

　　在国企改革三年行动中，绝大多数国有企业都已经建立了较为完善的公司治理结构。新一轮国企改革更多地要解决从“形似”到“神似”的问题。

　　在全面建立党委（党组）前置事项清单基础上，国资国企结合实际，积极推动清单更加精准、务实。

　　比如，中国物流集团全面梳理各级企业党委、董事会、经理层的权责边界，把分散在各项制度中的党委研究讨论和决定事项进行系统集成，形成“多单一表”的权责体系，分类形成适用于“党委—董事会、党总支

　　江苏省国信集团将前置研究事项细化为31条具体内容，并量化前置研究讨论标准；将党委前置研究流程嵌入OA系统，实现全流程线上闭环管理。

　　国务院国资委提出，今年年底之前，前置研究事项清单尚未优化的，要完成优化；效果不明显的，要继续完善。

　　外部董事作为企业领导人员队伍的重要组成部分，对于提升国有企业公司治理水平、促进企业发展具有重要意义。国有企业改革深化提升行动开始后，国资国企在改革中进一步建强外部董事队伍、进一步发挥外部董事作用。

　　比如，中煤集团拓宽外部董事来源，从重点子企业、高等院校、行业协会等单位选聘外部董事，不断完善专职外部董事人才库。

　　广东省国资委配强配优省属企业外部董事，省属企业专职外部董事占比由2022年底的21.95%增加至30.43%。建立覆盖驻粤央企、省属企业及地市国企的兼职外部董事人才库，目前入库人选547人。

　　中核集团建立标准化外部董事配备模型，以“1+1+N+X”为基准，第一个“1”为子企业正职或相当职级负责人担任的外部董事，第二个“1”为熟悉财务、金融、法务、审计等方面的外部董事，“N”为熟悉任职企业主业的外部董事，“X”为符合“双百企业”“科改企业”任职特殊要求的外部董事。

　　四川省国资委强化考核评价结果运用，解聘不胜任或不适宜的外部董事14名。

　　王宏志说，对于个别外部董事存在的过度避险、“从众否决”等现象，要强化正向引导，鼓励外部董事尽职尽责、高效行权。

　　此前的改革实践证明，推进经理层成员任期制和契约化管理是构建新型经营机制、实现“经营机制新”的重要抓手。

　　国有企业改革深化提升行动开始以来，国资国企进一步推进经理层成员任期制和契约化管理“刚性兑现”“提质扩面”。

　　“提质扩面”方面，国资国企积极推动任期制和契约化管理向各级管理人员拓展，分类分层落实管理人员经营管理责任。

　　截至2024年8月底，中煤集团9户二级企业管理人员签约比例已达100%。

　　截至2024年6月底，天津市国资委一级企业全部实行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度，86.3%的各级子企业更大范围、分层分类落实管理人员经营管理责任，末等调整和不胜任退出制度覆盖面达到81.5%。

　　华能澜沧江水电公司在厘清界限、细化标准、畅通渠道和规范管理等方面统筹发力，着力解决干部“能下”难题。一是积极引导主动“退”。引导年龄偏大、动力不足的干部主动退出领导岗位，转任咨询岗位。近三年各级干部共退任咨询87人，占干部总数的14.2%。二是科学评判推动“转”。建立干部与技术技能人才双向发展的“H型”通道，近三年共有22名干部被聘任到技术技能岗位工作，其中2人被聘任为集团首席技术专家。三是精准考核强制“下”。2023年有55名管理人员因考核靠后被调整岗位，退出比例达7.4%。

　　面向未来，王宏志提出，管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出要在“更广”“更深”上下功夫。“到2025年，国有企业管理人员必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。”

　　“刚性兑现”方面，江西省国资委要求企业不得设置“保底”绩效年薪。年度经营业绩考核不合格或触发退出条件的，扣减全部绩效年薪。任期经营业绩考核不合格的，扣减全部任期激励。

　　2023年，中粮集团所属的17家二级子企业中，有4家因年度经营业绩考核得分未达标，所有班子成员奖金全部清零。

　　南航集团2023年以来累计调整不适宜担任现职的党组管理干部12人，末等调整、不胜任退出中层及以上管理人员202名。

　　中粮集团、华能澜沧江水电公司等单位持续跟踪，精耕“下”后管理，对于影响期满且符合任用条件的，按规定重新使用，避免“一下了之”。

　　中广核持续健全优秀人才脱颖而出机制，连续四年开展集团公司党委管理干部公开选拔，已有7名“80后”优秀人才走上二级公司正职岗位。总部处级岗位原则上100%通过公开遴选产生。成员公司管理岗位50%以上面向全集团公开竞聘，40岁以下管理干部占比超过50%，干部年龄结构更加合理。

　　中国有色探索建立“国内+国际”人才双循环机制，通过组建境外出资企业中方人员“预备队”，为境外企业建立“人才库”，打造内部“人才市场”。近三年通过“预备队”为境外企业输送近100名管理和技术人才，占境外企业同期招聘人员的30%。

　　竞争上岗也好，末等调整也好，前提是建立科学合理的管理人员考核评价体系。

　　深圳市国资委按照“三比四新”（比历史、比市场、比标杆，新业绩、新贡献、新创新、新提升）原则确定考核目标，考核结果分A、B、C、D四个等级，其中A等级比例不超过30%，A+B等级比例不超过2/3。

　　中国电气装备根据业绩考核得分直接计算所属企业负责人薪酬，得分越高薪酬越高，得分所处的区间越高每分的含金量越高。其中，基准分110分以下每分2500元，110—120分每分5000元，120—120每分10000元，以此类推，最高每分30000元。通过“看得见摸得着”的薪酬激励，鼓励所属企业负责人主动完成挑战目标。

　　千斤重担大家挑，人人头上有指标。在不少企业，绩效管理已经实现了全员覆盖。

　　2023年，华润集团全员绩效考核覆盖率100%，市场化退出13770人、比例达3.5%。中煤集团2023年公开招聘比例继续保持100%、员工市场化退出率达2.5%。

　　中石化易捷公司在业绩与薪酬双对标的基础上，设计薪酬职级，明确各职级薪酬水平，一般岗位按照劳动力市场价位25至50分位值确定；核心岗位按照劳动力市场价位50至75分位值确定。职位层级越高，业绩表现与经营结果关系越紧密，浮薪比越大，经营班子浮薪比达75%，前端业务部门浮薪比高于中后台部门，销售类为主的岗位，浮薪与业绩完全挂钩考核，上不封顶、下不保底。

　　“针对大家反映的当前合规免责的条件和程序不够明确、操作性不够强等问题，要进一步细化在履职尽责前提下免予追责的具体情形和适用条件。”王宏志表示，可考虑以科技创新作为切入点，强化创新包容。“对创新没有达到预期目标的，即使只证明此路不通，也应予以肯定。”

　　党的二十届三中全会提出，要“完善管理监督体制机制，增强各有关管理部门战略协同”。

　　“增强战略协同，前提是各部门各司其职、各负其责。要理顺公共管理部门和国资监管机构的职责边界，防止‘政企不分’‘九龙治水’。”王宏志表示。